El proceso de comunicación tiene la función de generar y sostener el valor del ofrecimiento en los públicos: transformar datos aislados en un concepto que permita generar confianza en las relaciones con los diferentes públicos de la organización.

La organización ofrece una promesa a diferentes actores sociales con su propuesta o producto. Toda organización, a través de su actividad, está prometiendo algo a alguien, consciente o inconscientemente. En el caso de una empresa, el producto le promete a los clientes la resolución de una tarea; a los inversores1, les promete rentabilidad; al público interno, crecimiento; al entorno social, desarrollo, y así sucede con diferentes sectores del mercado. En el caso de una organización civil, la situación no es diferente: cambia la definición de los actores sociales, cambia el sentido de la propuesta (no tiene fines de lucro), pero no cambia la concepción del ofrecimiento como una promesa. En la promesa corporativa radica el valor de la propuesta para determinados sectores del mercado o comunidad.

La percepción que los públicos tienen de un producto u ofrecimiento está compuesta por: a) categorías convencionales, que son definiciones socialmente construidas a lo largo del tiempo (por ejemplo: una bebida = refresco; hotel = comodidad; universidad = capacitación) y b) categorías diferenciales, que son los aspectos que hacen que una propuesta sea única, especial y atractiva. En estas últimas categorías está en juego la estrategia corporativa, porque el ofrecimiento responde a una visión y a una cultura que da forma a la promesa que una organización construye para determinados sectores de la sociedad. Los productos son consecuencia del modelo de organización.2

El rol de la estrategia de comunicación es articular una promesa corporativa para que tenga valor en diferentes sectores del mercado o comunidad, lo cual implica desplegar la estrategia corporativa ampliando las categorías diferenciales del ofrecimiento, de tal manera que pueda ser percibido y valorado por diferentes públicos.

En el desarrollo del ofrecimiento interviene la estrategia corporativa (a través del modelo de negocio o del proyecto de la organización) que permite un diseño diferencial de la propuesta, y en la percepción del ofrecimiento está presente la estrategia de comunicación (a través del concepto, los mensajes y los soportes), que permite una percepción diferencial de la propuesta en los diferentes sectores.

Entre el diseño y la percepción surge el valor de una propuesta, el cual emerge del encuentro entre lo que la organización promete y lo que perciben los públicos. Por lo tanto, el valor es dinámico y contingente, no es exclusivo y no se puede atrapar con estrategias de retención.

La estrategia de comunicación no sólo es cuestión de mensajes o creatividad en los soportes o en el discurso; comienza con un ofrecimiento con valor. Si la propuesta no es atractiva para los públicos, la comunicación no puede generar en sí misma ese valor. Pero sin comunicación, el valor de la propuesta no puede ser significado por los públicos y, por tanto, el producto o la propuesta simplemente es un conjunto de datos.

Valor emergente

Para los públicos, el valor es un concepto, no un conjunto de atributos físicos; lo que las personas eligen no tiene relación directa con los atributos del producto, sino con lo que los atributos resuelven en su vida cotidiana.

Ahora bien, ¿cuál es el rol de la comunicación en la generación de valor? Joan Magreta plantea:

Una buena propuesta de valor es una historia, una trama que debe tener sentido para todos los actores involucrados.3

Lo que la organización define como producto implica una promesa, un conjunto de actores involucrados y una modalidad de participación y relación entre los actores.4 La comunicación aporta valor cuando genera nuevos significados al diseño de un producto, ampliando el modelo de negocios o el proyecto estratégico de una organización.

El valor emergente es el campo donde la organización debe desarrollar su proceso estratégico de comunicación. La estrategia surge como una interfaz, como un espacio de contacto funcional entre sistemas, que implica una visión diferente del proceso de comunicación, el cual ya no está basado en la transmisión y persuasión, sino en la gestión de significados, la sincronía de percepciones y realidades compartidas. Si no hay realidades compartidas entre la organización y sus públicos, no puede haber valor.

El espacio de injerencia de la comunicación es el lugar donde se integran los fragmentos de mensajes percibidos y todos los conceptos toman significación. El valor como percepción emergente es un espacio común de intercambio dinámico y complejo; es un espacio virtual que se construye a partir de la percepción e interacción.

Los factores de competencia en este espacio son creencias, valores, ideas, hábitos y actitudes. Una organización no compite exclusivamente con otros organismos u organizaciones, ni con otros productos o marcas; compite esencialmente con otros significados, con factores de credibilidad, confianza, interpretación y participación. La organización debe orientar sus procesos productivos para buscar un lugar en esa trama de significaciones.

Generar decisiones

El corazón de los vínculos corporativos es la propuesta que elabora la organización; si lo que ofrece no tiene valor, no hay vínculos. El ofrecimiento de una organización (sea físico o conceptual) puede tener diferentes funciones según el contexto de decisión de cada sector de públicos. El contexto de decisión se relaciona con lo que la propuesta ofrece a los diferentes públicos y lo que les posibilita de manera diferencial si en el mercado o en la comunidad existen alternativas de elección.

Los productos corporativos deben tener sentido para determinadas circunstancias de decisión; cuando las circunstancias cambian, las decisiones también se modifican aun cuando los públicos mantengan sus atributos personales. Las decisiones de las personas dependen del contexto o las circunstancias de vida en las que se encuentran.

Para que los diferentes públicos elijan la propuesta de la organización es necesaria una decisión. Este es un proceso complejo que involucra percepciones, creencias, sentimientos y experiencias. Según el tipo de público o el sector social, elegir puede significar: invertir, recomendar, reconocer, participar, apoyar. Por lo tanto, se debe descentralizar la estrategia de comunicación del punto de vista exclusivo de la transmisión de datos para orientarlas hacia procesos de conducta: generar y sostener decisiones.

Todo proceso de comunicación siempre tiene una contrapartida en procesos conductuales. A través de la comunicación, las organizaciones manipulan símbolos y gestionan comportamientos. Lo que la organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan en diferentes conductas. Descuidar tal principio tiene consecuencias en la rentabilidad (pérdida de clientes, proveedores, alianzas), en la imagen (pérdida de credibilidad, percepción de riesgo, actitud negativa) o en la confianza (indiferencia, falta de participación, inestabilidad de opinión).

Para darle un marco estratégico a las decisiones de comunicación y articular la propuesta corporativa en distintos grupos es necesario centrarse en el objeto y los objetivos de las intervenciones más allá de públicos o espacios (externos o internos). En diferentes sectores de públicos, conviven acciones de comunicación que podríamos definir desde tres ámbitos.

Lo importante para las personas que dirigen las acciones de comunicación es tener en cuenta qué se está comunicando en cada momento (lo que somos, los modos de hacer o lo que hacemos), y cuáles son los objetivos de esa intervención en cada contexto, en cada momento (presencia, integración o elección).

La articulación de los tres ámbitos en un programa de acciones estratégicas permite trabajar en diferentes públicos sobre sus percepciones (lo institucional), actitudes (lo organizacional) y experiencias (lo productivo). Cuando una organización puede articular en su estrategia de comunicación los tres ámbitos comienza a gestionar -nunca a controlar- determinadas decisiones en los públicos.

Estos ámbitos pueden estar presentes en un mismo mensaje o pueden tener mensajes diferenciales por públicos o por soportes. La combinación de ámbitos, mensajes y soportes depende de los objetivos de la estrategia en cada momento.

NOTAS

1) Esta categoría también puede tomar el nombre de decisiones cuando está relacionada con organizaciones gubernamentales o civiles, cuya existencia no depende de un grupo de financiamiento sino, de decisiones de personas o grupo de personas que tienen el poder de determinar el rumbo de la organización.

2) Johnston, Robert, y Douglas, Bate, The power of strategy innovation: a new way of linking creativity and strategic planning to discover great business opportunities. Nueva York, American Management Association, 2003.

3) Magreta, Joan, Why business models matter, en Hardvard Business Review, mayo, 2002.

4) Manucci, Marcelo, Atrapados en el presente. La comunicación, una herramienta para construir el futuro corporativo, Quito, CIESPAL, 2005, p. 68.









Puede leer el artículo completo en la versión impresa. Adquiérala por sólo 30 pesos (más IVA), o suscríbase por 340 pesos. También puede obtenerlo por medio de la Base de Datos www.mexicanadecomunicacion.info
Mayores informes: fundacionbuendia@prodigy.net.mx